企业管理的“鲶鱼”效应

挪威渔民出海捕沙丁鱼,如果抵港时鱼仍活着,卖价要比死鱼高出许多倍。因此,渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内,收入丰厚,但原因一直未明,直到这艘船的船长死后,人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼,在返港之前,每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢?原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生,自然四处游动,到处挑起磨擦,而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”,自然也会紧张起来,加速游动。这样一来,就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。 其实一个公司也一样,如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感,也容易养成惰性,缺乏竞争力,没有紧迫感,没有危机感。只有有了压力,存在竞争气氛,员工才会有紧迫感、危机感,才能激发进取心,企业才能有活力。 在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力;另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。 后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。 从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。 抓住发挥“鲶鱼效应”的关键 作为企业的管理者,利用“鲶鱼效应”进行管理,一般都会采用本田公司的做法:不断从别的企业引进人才,营造一种充满忧患意识的竞争环境,使组织保持恒久的活力,实现“引进一个,带动一片”的人才效益。 但这样做有利也有弊端,如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会,一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会,他们或者离开公司,或者被磨掉锐气,企业慢慢也会失去生机。 所以,发挥“鲶鱼效应”的关键是,你要准确地判断你的员工是否安分守己,不思进取。如果恰恰相反,你所在的部门有一个或几个生龙活虎,锐意进取的员工,本身就有一个良好的“鲶鱼效应”,而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”,就可能发生“能人扎堆”,内部起哄,人力资源管理效率低下,酿成“鲶鱼副效应”。 因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”,将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”,就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业,由于他深知本企业的“根底”,就会“知己知彼,百战不殆”地给企业带来极大的威胁,进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。 李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来,他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久,A公司企划部经理因故辞职,员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选,可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。2个月后,李先生辞掉了A公司的工作,并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来,在一次业界的项目策划活动中,李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案,使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后,不禁扼腕长叹,悔恨连连。 显然,A公司未能看好李先生的工作潜能,是因为对其业务水平的错误判断,认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上,李先生到了另外一家企业后,却显示出确有过人的才华和实力。 寻找公司内部“鲶鱼” 当一个公司出现职位空缺时,应优先考虑公司内部的员工。其理由是,让员工知道公司关心他们个人的成长和发展,有利于营造良好的企业文化;再者可以节省公司的人力资源成本,避免出现比拼高价收购人才的现象。 为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”,企业可以采取以下三种有效的管理方法: 一是推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。 公司压力机制的有效性,关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上,科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据,真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果,从而创造出压力的机制和氛围。 二是在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。 公司要想持续保持创新能力和竞争力,建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么,更重要的是和公司的发展目标相结合。因此,为了鼓励公司部门之间的团队竞争,公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准,并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力,使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。 三是寻找公司的潜在明星并加以培养,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。 在用人方面,公司通过绩效考核系统,在组织中寻找有潜在能力的明星,并给予重点培养,要找到并提升能干的人才,公司内部的员工谁都会紧张,有了压力,自然会拼搏进取。由此一来,整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准: 1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。 2、具有雄心壮志,不满现状。 3、能带动别人完成任务。通常,只要赋予其挑战性的任务和更大的责任,他就能完成更好的业绩,并表现出超过其现在所负担的工作能力。 4、敢于作出决定,并勇于承担责任。 5、善于解决问题,比别人进步更快。 通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法,企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。

鲶鱼效应,鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时,也激活了小鱼的求生能力。鲶鱼效应是采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。

  从外界引入竞争,就能保持组织的持久活力。

需要强调的一点,在某些企业中,由于一些官僚长期无所作为或者无力承担新任务新责任,鲶鱼性人才成为企业正向提升的动力。

  点评:生机在于竞争。

大部分种类的鲶鱼生存于淡水中,但也有部分种类的鲶鱼是生活在海洋中。有学者文章指出,“鲶鱼效应”的主体内容存在致命瑕疵:鲶鱼属于生活在江河湖等淡水水体中的鱼类,而沙丁鱼则属于海洋咸水鱼类,运输沙丁鱼需要使用海水,将鲶鱼放入海水将导致鲶鱼死亡,根本不可能出现两种物种共生并相互影响的情况。然而这里的小鱼并不一定指的是沙丁鱼,算是鲶鱼的食物鱼类均可能有这样的激活效应存在。鲶鱼主要生活在淡水中,而小鱼往往也是淡水鱼,这样理解便能符合鲶鱼效应的初衷。

  鲶鱼效应来源于这样一个故事:挪威人爱吃沙丁鱼,不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口,所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼,如果抵港时仍活着,卖价要比死鱼高出许多倍。但由于沙丁鱼不爱动,捕上来不一会儿就会死去。怎么办呢?一次偶然的机会,一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱里。当他回到岸边打开船舱时,惊奇的发现以前都会死的沙丁鱼竟然都活蹦乱跳地活着。渔夫马上发现,这是先前掉进去的鲶鱼的功劳。原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生,自然会四处游动,到处挑起摩擦。而沙丁鱼呢,则因发现异己分子而自然紧张,四处逃窜,把整舱鱼扰得上下浮动,也使水面不断波动,从而氧气充分,如此这般,就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。后来,渔夫受到启发,每次都会在沙丁鱼的鱼舱中放几条鲶鱼,这样每次都能把鱼鲜活地运回海岸。渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“鲶鱼效应”,并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。

鲶鱼,一种生性好动的鱼类,其本身并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后,鲶鱼的作用便日益受到重视。

  在自然界中,“鲶鱼效应”十分常见。科学家曾观察过大自然中的鹿群,他们发现,如果一个鹿群的活动区域里没有狼等天敌,它们缺少危机感,不再奔跑,身体素质就会下降,这个鹿群的整体繁衍就会大受影响。在我们的生活中也常有这种现象,缺乏竞争的组织,其生命力远远不如在激烈竞争中磨练的组织。

沙丁鱼,生性喜欢安静,追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识,只是一味地安逸于现有的日子。渔夫聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着,在这个过程中,他也获得了最大的利益。

  如果一个组织内部缺乏活力,效率低下,那么不妨引入一些鲶鱼来,让它搅浑平静的水面,让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用,会带来出乎意料的效果。

由来

  本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾面临这样一个问题:公司里东游西荡、人浮于事的员工太多,严重拖企业的后腿。可是全把他们开除也不妥当,一方面会受到工会方面的压力,另一方面企业也会蒙受损失。这让他大伤脑筋。他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了沙丁鱼的故事。

挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世,谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了。这样一来,一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

  本田听完了宫泽的故事,豁然开朗,连声称赞:这是个好办法。宫泽最后补充说:“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成惰性,缺乏竞争力,只有外有压力,内有竞争气氛,员工才会有紧迫感,才能激发进取心,企业才有活力。”本田深表赞同,他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍,以制造一种紧张气氛,发挥出“鲶鱼效应”。

启示

  说到做到,本田马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属,因此,必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力,终于把松和公司的销售部副经理,年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,首先制定了本田公司的营销法则,对原有市场进行分类研究,制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法,并把销售部的组织结构进行了调整,使其符合现代市场的要求。上任一段时间后,武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说,在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段,促使沙丁鱼不断游动,以保证沙丁鱼活着,以此来获得最大利益。在企业管理中,管理者要实现管理的目标,同样需要引入鲶鱼型人才,以此来改变企业相对一潭死水的状况。

  本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。从此,本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”,这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。

图册沙丁鱼(鲶鱼可使其游动不缺氧)(2张)

  当压力存在时,为了更好地生存发展下去,承受压力的人必然会比其他人更用功,而越用功,跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂,可以最大限度地激发人们体内的潜力。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说,在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的,而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说,自我实现始终是最根本的。

  “鲶鱼”虽然人数不多,却是强势团体,其能量不亚于爱国者导弹。当鲶鱼效应作为一种管理手段引入到人力资源管理上时,对鲶鱼的领导艺术如何,亦即把握对鲶鱼管理的度,成为鲶鱼效应能否充分发挥作用的关键。管理过紧,则会限制鲶鱼的活动能力,起不到鲶鱼的作用;管理过松,则会导致自由主义的泛滥,水能载舟亦能覆舟,稍微处理不当,则会引起组织内部矛盾重重,严重影响组织的正常运行。所以,在运用鲶鱼上,领导者还要颇费思量才行。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说,在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少,一味地追求稳定;但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡,就应该也必须活跃起来,积极寻找新的出路。以上方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本在于一个管理方法的问题,而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性,管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才,已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此,鲶鱼效应对管理者提出了新的要求,不仅要求管理者掌握管理的常识,而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为,这样才能够让鲶鱼型人才心服口服,才能够保证组织目标得以实现。因此,企业管理在强调科学化的同时,应更加人性化,以保证管理目标的实现。

鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题。历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场,原因就在于他们的“好动 ”,而且往往得罪了很多人后,这些人又联合起来将他打压了下去。虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展,但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动却不敢动。其实,鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的。鲶鱼型人才固然要做得最好,但也要学会低调和韬光养晦;鲶鱼型人才固然要忠诚于组织,但也要学会功成身退,毕竟任何忠诚都是有限度的;鲶鱼型人才固然要努力工作,但也要讲究做人做事的方法,或者也可以称作手段。对于鲶鱼型人才来说,最重要的固然是自我价值的实现,但最根本的却是如何求得自身的安全。

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人如此,动物亦如此。鲶鱼效应与李广射石异曲同工,都是人在压力下激发潜能的例子。

许多人都知道草原狼的例子。某牧场上狼群出没,经常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了,羊的数量大增,牧民们非常高兴,认为预期的设想实现了。可是,若干年以后,却发现羊的繁殖能力大大下降,羊的数量锐减且体弱多病,羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白,失去了天敌,羊的生存和繁殖基因也退化了。于是,牧民又请求政府再引进野狼,狼回到草原,羊的数量又开始减少,羊毛的质量也提高了。

急中生智、置之死地而后生,艰难困苦、玉汝于成,这些词语讲的都是生于忧患、死于安乐的道理。中国加入世贸组织,引进外国“鲶鱼”,对中国企业的成长壮大,未必是坏事。

猪圈岂生千里马,花盆难养万年松。

效应应用

企业中

鲶鱼效应是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用,具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。当一个组织的工作达到较稳定的状态时,常常意味着员工工作积极性的降低,“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体,这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,无疑会激活员工队伍,提高工作业绩。

关于鲶鱼效应的应用,如今已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用,具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。其实鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同,发现问题、解决问题的方法就不同。

鲶鱼领导者

领导者即影响他人完成任务的个体或者集体,在死气沉沉的沙丁鱼箱内,沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体,他们技能水平相似,缺乏创新和主动性,人浮于事,效率低下,整个机构是一种臃肿不堪的状态,而鲶鱼领导者的到来(或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼),新官上任三把火,整顿纪律,规范制度,改造流程,合理配置岗位和人、财、物,逐渐组织的经营有了起色,成本减下来了,臃肿的机构简化了,无能的沙丁鱼被吃了、赶走了,有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励,这样整个机构呈现欣欣向荣的景象,在鲶鱼领导者的带领下,整个组织的活力都被调动起来,从而使集体的力量更加强大,占领市场、保有市场才有了坚实的基础。

对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言,如果领导者有鲶鱼特性,那么要生存下去的方法就是运动起来,激发自己的能量,至少要和鲶鱼同步速度,并且要保证同一方向(企业目标),这样才不至于被鲶鱼追上吃掉,或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。

团队中的一员

如果鲶鱼代表团队中一员,那么它就意味着新、奇、异,包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异,正因为不同,才会激发智慧,一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟,如果都是清一色的员工,那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天,适当地吸引一些鲶鱼加入团队,会给整个团队带来活泼的工作气氛,带来创新,带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制,全是鲶鱼的话,整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象,因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点,合作和沟通就不存在了,整个团队就乌烟瘴气了,所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条,既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动,那就没有必要再放第二条了,一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看,团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造,其他员工对待团队中的鲶鱼,也应该在工作的基础上与其加强合作。

来劲的工作内容

在很多企业,组织结构和工作设计依然成为流程改造的一个大课题,不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情,不愿意在岗位上多思考多改进,以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计(Jobdesigning)上,那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢?这又是一门棘手的学问,有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容,让员工们体验丰富的工作活动,感受努力工作的成就,让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望;有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干,让他们工作中的鲶鱼越游越欢;其实最好在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配,鲶鱼就要做鲶鱼的事情,沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情,岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容,最重要的是要发现员工的偏好,看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情,只有匹配了之后,鲶鱼效应才能真正发挥它的作用,不然虽然设置了鲶鱼性工作内容,却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗,那么这条鲶鱼就成了死鱼了。

从这个角度看,工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言,是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作,都将是一个组织的战略问题。

综上,从不同的角度分析,鲶鱼代表的内容是不同的,对于一个从业者,领导可能是鲶鱼,那么你的努力最好和组织保持同方向,不要往后游,否则就有被吃掉的危险,永远充满激情地向上游,也许某一天你也变成了鲶鱼,赶着一群沙丁鱼向上奋斗;你的同事也可能是鲶鱼,那就和他比拼比拼,看谁翻腾的能量更大;你的下级也可能有鲶鱼,那就在激励下属成长的同时,别忘了给自己充充电,保持强劲的势头发展,否则你也有被下属吃掉的危险;你的工作中也可能有鲶鱼,那就合理地安排自己的工作,分清主次,让鲶鱼工作越游越欢,最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。

金融界

指入世后随着外资金融机构的加入及其活力的释放,可以产生激活中资金融机构,使中资金融机构彻底摒弃优越感和依赖性,加快从理念转换、制度架构、经营管理到运作机制等全方位的改革步伐,加速中国金融业的现代化和国际化进程。鲶鱼效应是加入WTO对中国金融业发展产生的积极效应之一。

利与弊

效应利用

无论是传统型团队还是自我管理型团队,时间久了,其内部成员由于互相熟悉,就会缺乏活力与新鲜感,从而产生惰性。尤其是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老,因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队,制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说,人到了一定的境界,其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质,而更多的是为了尊严,为了自我实现的内心满足。所以,当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候,那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求,不得不再次努力工作,以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则,老队员的颜面就无处存放了。

图册鲶鱼效应(2张)

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说,"鲶鱼"的进入,将使他们面对更大的压力,稍有不慎,他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面,他们也不得不比其他人更用功、更努力。可见,在适当的时候引入一条"鲶鱼",是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。

效应弊端

"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇,但我们不得不看到,这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。

首先,从企业这个大团队来讲,从外部引进的人才,其职位都不会太低,他们更多的是我们常说的"空降兵",一到公司,就被委以重任,具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈,我们只需要认识到,"空降兵"的到来,在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说,他们奋斗的目的就是为了晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间,他们就会要么选择出走,要么就选择消极对待。如此一来,企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。

其次,对公司内部的一个小团队来讲,既然是为了刺激团队的活力,所引进的新人在能力上就不会很弱,如果团队负责人再把握不住度,总是故意地把兴趣放到新人身上,势必会引起原有成员的不满,要是这种不满使原有成员变得更加消极,则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。最后,无论是"大团队"还是"小团队","鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补,是否具有合作观念,都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚,单打独斗的行为明显,那么他不但不会产生"鲶鱼效应",还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。

因此,鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力,但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发,还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。

出现上述两种问题的时候,最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”,但这很难做到。因此,一般有下列方法可以采用:

1.缓行“鲶鱼”提出的各项措施,特别针对人的措施;

2.统一政策的出口,“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达,而不是通过小道散布;

3.迅速找骨干员工谈话,告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义,稳定情绪;

4.提高骨干员工的待遇,表示虽然引进了“鲶鱼”,但公司还是非常重视他们的;

5.安排员工适当休假,缓解压力,减轻心理负担;

6.当众表彰骨干员工,表示出对团队成员的信任和认可;

7.提拔骨干员工,给他们委以重任,显示出对现有团队成员的信心;

8.组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动,增进工作之外的感情,减轻抵触情绪。

案例

西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚铺捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好,销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还活着,鱼的卖价就比死鱼高出若干倍。为了延长沙丁鱼的存活期,渔民们想了许多方法。后来渔民想出了一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后,鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速游动,从而保证了旺盛的生命力。如此以来,沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

本田公司企业管理的“鲶鱼”效应

企业只有有了压力,存在竞争气氛,员工才会有紧迫感、危机感,才能激发进取心,企业才能有活力。

在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力;另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。

后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。

从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。

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