云顶娱乐官方网站决定一生的99个简单法则: 第

喊破嗓子,不如做出样子。老百姓对领导总是听其言观其行的,其行善,其言才有力。以正德临民,犹树表望影,不令而行。

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》| 王娴雅解读

  以身作则,下属就会自觉追随。

作为联想总裁柳传志一直也把其身正,不令而行这句话放在办公桌上,勉励自己。联想公司在柳传志的带领下,由20万元起家,发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司,成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则,身先士卒有着必然的联系。

关于作者

  点评:身教重于言传。

柳传志说:创业的时候,我没高报酬,我吸引谁?就凭着我多干,能力强,拿得少,来吸引住更多的志同道合的老同志。要部下信你,还要有具体办法,通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往,事情怎么决定有三个原则:同事提出的想法,我自己想不清楚,在这种情况下,肯定按照人家的想法做;当我和同事都有看法,分不清谁对谁错,发生争执的时候,我采取的办法是,按你说的做,但是,我要把我的忠告告诉你,最后要找后账,成与否要有个总结。你做对了,表扬你,承认你对,我再反思我当初为什么要那么做。你做错了,你得给我说明白,当初为什么不按我说的做,我的话,你为什么不认真考虑;第三种情况是,当我把事想清楚了,我就坚决地按照我想的做。

罗伯特·史蒂夫·卡普兰,曾经担任过高盛集团副总裁,现为慈善创投公司副董事长,Google 投资顾问委员会主委,同时他也是哈佛商学院管理实务课的教授。

  在现实生活中,领导者总是员工目光的焦点。但是,振臂一呼,应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的,没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说,是追随者成就了领导者。追随者的培养,要从领导者自身做起,凡事以身作则,养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了,你的追随者群体就会自然而然地形成。

联想有一条规则,开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定,这一分钟是很严肃的一分钟,任何人必须执行。事情很巧,第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导,柳传志和他都感到很尴尬,罚站的时候他本人紧张得不得了,一身是汗,柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声跟老领导说:您先在这儿站一分钟,今天晚上我到您家里给您站一分钟。而柳传志本人也被罚过三次,其中有一次是他被困在电梯里,咚咚地敲门希望有个人听到帮他请个假,敲了半天也找不到人,后来出来了没作任何解释还是自觉地被罚了站。

关于本书

  春秋时期,晋国有一名叫李离的狱官。他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之词,致使一个人冤死。真相大白后,李离要求以死赎罪。晋文公说:官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来?”他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

这就是柳传志,要求别人做的,首先自己做到;禁止别人做的,自己坚决不做。正是如此,他真正地发挥出领导的影响力。反过来说作为领导连自己都做不到或不愿做的,要求群众执行自已的规则,那是没有一点点说服力的,纵执行了也起不到根本性的效果。我们的绝大多数的企业领导者,都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来,员工们更希望自己的老板能像个老板,是个事业上处处以身作则,靠得住、信得过的带头人。只有这样,员工们才会感到有奔头,死心踏地地跟着你。正如着名管理学家帕瑞克所说的,除非你能管理自我,否则你不能管理任何人或任何东西。

在书中,卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架,这个领导力框架主要由愿景与要务、时间管理、反馈、工作授权与接班规划、团队把脉、团队典范、自我潜能等7个关键问题构成。

  作为企业的领导者,不能自律,就无法以德服人、以力御人,如果无法取得他人的信赖和认可,将必败无疑。好的领导人必须懂得,要求下级和员工做到的事,自己必须首先做到。联想在柳传志的带领下,由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业,成为了中国电子工业的龙头老大,而柳传志也被人们看做民族精英,成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么?联想能有今天,与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

柳传志认为不独断专行,尊重人家意见,但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。其次,是取信于领导,取信于用户和合作者,取信于员工。说到的事情一定要做到,要不然,你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是超额完成,谁也不敢说大话。另外,公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。[next]

核心内容

  在联想发展过程中,曾经有这样一件事。联想有一条规则,开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟,不这样的话,会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了,一身是汗,柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说,你先在这儿站一分钟,今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次,其中有一次他被困在电梯里,电梯坏了,咚咚敲门,叫别人去给他请假,结果没找到人,结果还是被罚了站。就做人而言,柳传志有一段很有名的话:做人要正!柳传志是这么说,也是这么做的。在联想的“天条”里,就有一条是“不能有亲有疏”,即领导的子女不能进公司,柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的,但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司,再互相结婚,互相联起来,将来想管也管不了。

柳传志认为,自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。90年代以前,中国的创业和外国的创业有很大不同,早期在中国创业,没有奉献精神,创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话,就多了点这种精神。柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。像我,如果完全没有计算所的背景,没有计算所赋予的各种营养,联想的发展会有很多困难。联想是国有的,这一条其实起到了很大作用。

本书思想核心是:作者运用通俗易懂的语言来告诉我们优秀的领导者应该如何带领团队实现目标?如何赢得人心?而要成为这样的领导者,又需要具备哪些特殊的品质?

  正是柳传志的这种以身作则,联想的其他领导人都以他为榜样,自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”,才使得联想的事业得以蒸蒸日上。

我说我们贷款靠信誉,但如果我们不是国有的,光靠信誉行吗?1988年,我们能到香港发展,金海王工程为什么去不了?就因为它是私营的,而我们有科学院出来这是我们的公司。年青同志不能忘了这个,心里要弄清楚,你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点,做着做着,就会出现问题。

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  亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时,公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里,亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距,使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的,很多员工因此感动得流泪,也都像亚科卡一样,不计报酬,团结一致,自觉为公司勤奋工作。不到半年,克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。

争取追随者以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的做领导的信条。在公司里面,我对他们要求挺严格,大家还都信我。甚至离开公司的人,想自己发展的人,也不会出去说联想不好。这其中,我觉得有一点很重要,就是决不搞宗派,决不给自己谋私利。不仅是不谋私利,对人处事还要公正。今天我把A训了一通,明天当他发现,其他人犯了错误也一样挨训的时候,他就不会感到委屈。

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  在公司的困难时期,老板的表率作用尤其重要。老板挺住了,下属才能挺住。只有这样,公司才能走出困境。而当公司处于困境时,老板尤其要身先士卒,做好榜样,带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚,手足无措,可想而知,你的下属能不打退堂鼓吗?

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时,公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里,亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距,使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的,很多员工因此感动得流泪,也都像亚科卡一样,不计报酬,团结一致,自觉为公司勤奋工作。不到半年,克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。

一、 优秀的领导者是如何带领团队实现目标

  我们的绝大多数的企业领导者,都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来,员工们更希望自己的老板能像个老板,是个事业上处处以身作则,靠得住、信得过的带头人。只有这样,员工们才会感到有奔头,死心踏地地跟着你。有些老板,疲疲塌塌,说话随便,打起麻将来,一玩就是半夜,上班迟到早退,自以为独霸一方,这样的老板谁会服呢?其结果自然是好人们一个个离他而去,坏人却越聚越多,不一败涂地才怪!

喊破嗓子,不如做出样子。

  1. 愿景的力量

  要成为一个好的管理者,首先要管好自己,为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要,领导的力量,很多往往不是由语言,而是由行为动作体现出来的,聪明的领导者尤其如此。在一个组织里,领袖当然是众人的榜样,你的言行举止都看在众人的眼里,只要懂得以身作则来影响下属,管理起来就会得心应手了。

在联想的规章制度里,就有一条是不能有亲有疏,领导的子女不能进公司,柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的,但是柳传志说没有任何考虑的余地,不让他到公司来。这是他自已定的天条,一旦开了头,员工的子女们都进了公司,再互相结婚,互相联起来,越扯越多,就理不清,管不了了。也正是柳传志的这种以身作则,联想的其他领导人都以他为榜样,自觉地遵守着各种有益于公司发展的定规,才使得联想的事业得以蒸蒸日上。

如果一家企业想从优秀到卓越,最重要的一步,就是能提出超乎利润之上的终极追求,而这种终极追求,就是愿景。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”,华为的愿景是“丰富人类的沟通和生活”,而麦肯锡公司的愿景,则是“帮助杰出的公司和政府更为成功。”

  正人先正己,管事先做人。正如著名管理学家帕瑞克所说的,“除非你能管理‘自我’(self),否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属必须以身作则,事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

其实任何一个企业或组织,只有全体成员上下一心,动作整齐合一,才能朝着既定的目标稳步向前。当然所有的一切都要领导一马当先做出了榜样制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违返规定,那么他向下属下达任务时,下属多是心不在焉;有的员工违反了公司的规章制度后,上司批评他时,他不能心服,下去之后必在工人之间散播不好的影响。管理工作,如果无法取得他人的信赖和认可,将必败无疑。作为一名企业的领导一定要以身作则,用自己的行动为他人做出榜样的精神。[next]

  1. 如何构筑愿景

1995年,联想在深圳举办圣诞晚会,入职不到一年的陈国栋参加了,当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目编队抢气球,陈国栋带了几个人上去,抢得疯狂而热烈,致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的生猛相让柳传志忍俊不禁,一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋。原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵,这正符合了柳传志作为领导身先士卒做事的不二法则,他认为此人可堪任用。果不其然,陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。

召集董事会的所有成员及高管,让他们回答这些问题:你在这家企业工作的原因是什么?你希望10年、20年以后这家公司是什么样的?这家公司有哪些特色?你如何向你的孩子描述你在这家企业工作30年的原因等等。

除了身先士卒,柳传志还有一个非常为人称道的地方,就是该放手时就放手要做大事,非得退下来,用人去做。如果我一直身先士卒,就没有今天的联想了,我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划,都是由年青人自己搞,杨元庆他们自己的事,由他主持策划,我只是谈谈未来的方向。

  1. 如何制定关键任务

柳传志认为,当企业小的时候,或者刚开始做一件全新的事的时候,一定要身先士卒,那个时候,领导是演员,要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后,一定要退下来。

就是需要列出3-5项至关重要的事情,而这些事情是能创造80%利润的。同时学会给自己的关键任务分级,哪些关键任务是必须要做好的,哪些只需要做到刚好就行。这样不仅可以把有限的精力运用到最重要的事情上,还能节省出大量的时间。

柳传志选年青人第一要看有没有上进心。年青人能不能被培养,上进心强不强非常重要。关键时候,他说不干了,就想学卖馅饼的老太太,挣那份钱就完了,这样的人在联想做到一定层次,到外国公司去,待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实,这样的人不在少数人,大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多,其实就是想看中国赢。我那么爱看足球,HP请我去看世界杯赛,我倒不一定去。全是外国人在踢,我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了,那种表情,实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头,他就没什么意思了。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。

二、 领导者如何才能为自己赢得忠诚的追随者

示范的力量是惊人的。联想在柳传志的带领下,由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业,成为了中国电子工业的龙头老大,而柳传志也被人们看做民族精英,成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

  1. 教练制管理

关键词:企业管理

教练制管理,指的是找出两到三个员工的优势及弱点,并帮助这些员工改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续的活动。其中关键的点是:领导者要根据员工的情况及时做出反馈。

【案例】

这就有点像我们上学时的各种小测验,老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握,不同学生掌握的情况是怎样,并根据这个结果给出学生反馈,比如哪些知识点需要再强调。老师不可能一学期都上完了,然后没有任何的测试,等到期末考试之后再来反馈,这时候就已经太迟了。

  1. 如何才能建立起教练制管理

每一个领导者都可以给自己找2-3个指导对象,并确定目标,你要把他们指导成什么样子,然后拿出时间来,每隔几天进行一次谈话,帮助他设立这几个月具体进步的目标,帮助他把这个事情做好,看着他进步。然后每一个领导者自己也要找一个教练,来和自己谈话,辅导自己,来给自己提问,帮助自己成长。

  1. 制定接班规划并及时授权

接班规划指的是你需要锁定你现在职位的候选人,然后有意识的培养他,让他有能力胜任你现在的职位。在培养候选人的时候,你不需要明确的告诉他们,只需要制定出接班规划,逐步加大对他们的责任。

  1. 如何制定接班规划

(1) 先画出整个部门的接班阵容图。在这幅图中,列出2-3位可以接替他本人职位的潜在接班人,同时也列出了每位潜在接班人需要着重培养的能力和具体的培养方案。

(2) 根据手上的关键任务,及时将工作与阵容图中所列出的候选人相匹配,将任务分派给他们。在分派任务的时候,需标记出了哪些工作必须做到最好,哪些工作做到“还算可以”就行,这也是后期评估候选人的重要标准。

(3) 在下属执行任务的过程中,不要直接参与任务,不要干预下属的决策,而是用教练式的方式给予必要的指导,帮助下属更好地完成任务。

三、 优秀的领导者都具备哪些品质

  1. 言行一致

言行一致意味着表里如一,作为领导,做到了这点,就会潜移默化地影响到别人。如果一名领导人言行不一,这样会严重妨碍领导者与员工之间信任关系的建立。

【案例】

当年联想集团创业时,曾有一条规定,如果参加会议的人数超过20个人,谁迟到就要罚站一分钟,上自领导层,下至员工,一视同仁。第一个被罚站的人是总裁柳传志原来的老领导,罚站的时候他本人紧张得不得了,一身是汗,柳传志本人也一身是汗,柳传志跟他的老领导说,你先在这儿站一分钟,晚上我到你家里给你站一分钟。即使是柳传志本人也被先后罚过三次。

  1. 保持如履薄冰的心态

敬畏心和危机感,是从一名普通管理者通向卓越管理者的关键素质所在。卓越的管理者能够始终保持一种如履薄冰的心态。然而,并不是所有的领导者都能始终保持如履薄冰的谨慎心态,尤其是当公司的发展看似一帆风顺的时候,很多领导者都容易掉以轻心。

【案例】

当年盛极一时的摩托罗拉科技公司自满于美国本土手机市场上的巨大成功,对开拓海外市场的准备不足,最终被重视全球市场,尤其是中国等新兴市场的诺基亚超越。而诺基亚在战胜了强大对手,获得全球手机市场绝对霸主地位后,沉浸在巨大的市场成就中,过于迷信自己在硬件设计领域的优势,失去了对市场的敬畏心,停滞不前,没有看到人们对手机应用更多元化的需求,最终被设计更人性化、时尚,更重视应用软件开发及用户体验的苹果公司超越。

金句

1. 如果一家企业想从优秀到卓越,最重要的一步,就是能提出超乎利润之上的终极追求,而这种终极追求,就是愿景。

2. 我们每个人成就感的来源不同,如果不做统一,整个公司就没有一个共同的方向。

  1. 领导者应该把时间和精力重点花在能带来高利润的那20%的重要业务上。

4. 任何技巧性的东西都只会短暂地维持,所有的所谓技巧都会在时间面前变得苍白,它只会让人觉得被愚弄,结果往往适得其反。

  1. 敬畏心和危机感,是从一名普通管理者通向卓越管理者的关键素质所在。

6. 你能培养出一个得力的下属,不仅下属的能力得到提升,你自己的能力也会提升,因为教是最好的学。

撰写:王娴雅

脑图:摩西

转述:徐惟杰

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